Psykologisk trygghet: Slik får du faktisk verdi ut av KI-satsingen

De aller fleste norske bedrifter jakter på oppskriften til KI-suksess. Er det kanskje dette verktøyet, eller den metodikken som skal realisere vårt gevinstpotensial?

Det mangler sjelden på vilje. Likevel opplever mange at resultatene lar vente på seg.

– Å innføre ny teknologi er «enkelt». Å få menneskene til å mestre teknologien er vanskeligere, sier Bård Fyhn.

Fyhn er postdoktor i organisasjonspsykologi ved NHH Norges Handelshøyskole og har lang erfaring fra Forsvaret, blant annet som lederutvikler.

Ikke minst er han blant landets ledende eksperter innen det mange her til lands mener er en avgjørende forutsetning når det kommer til kunstig intelligens: Psykologisk trygghet. Han er aktuell med boken «Psykologisk trygghet i det norske arbeidslivet.»

– Noen misforstår hva psykologisk trygghet er og bommer derfor på hoppkanten, sier forskeren.

Psykologisk trygghet er ikke koselig

Det handler nemlig ikke om at vi alltid skal være komfortable, eller føle oss trygge på at ingenting galt kan skje.

– Psykologisk trygghet er ikke koselig. Tvert imot kan det i visse tilfeller være ubehagelig, mener Fyhn.

Han forteller om en ledergruppe han nylig pratet med. De mente problemet snarere handlet om at folk var for trygge. «Tilfredse og mette» ansatte mangler insentiver for å komme i gang med ny teknologi.

– Da snakker vi i realiteten om to forskjellige ting, forklarer forskeren.

Tenk selv på de relasjonene du føler deg tryggest på. Kanskje det er snakk om gode venner eller familie. Takhøyden tillater at folk sier det de mener. Det betyr ikke at det alltid er god stemning, eller at temperaturen aldri blir høy.

– Men det er en gjensidig opplevelse av at relasjonen tåler oppriktighet, friksjon og uenigheter.

Ledere: Psykologisk trygghet er avgjørende for vellykket KI-adopsjon

Her kommer sammenhengen mellom kunstig intelligens og psykologisk trygghet inn i bildet.

Ifølge MIT Technology Review mener 83 prosent av ledere at psykologisk trygghet er avgjørende for vellykket KI-implementering.

Grunnen til dette er egentlig ganske enkel, forklarer forskeren:

– Teknologien utvikler seg fra dag til dag. Skal man lykkes, er det en forutsetning at man er i stand til å endre måten man jobber på. Da må det også være rom til å prøve, feile og teste.

– Man må tørre å stille de dumme spørsmålene, uten å være redde for hvordan det blir tatt i mot, sier Fyhn.

Her kommer han til kjernen av hva psykologisk trygghet egentlig er:

– Helt enkelt handler det om min tro på hvordan du kommer til å møte meg dersom jeg tar en sjanse. Det kan være at jeg sier min mening, stiller spørsmål, deler uenighet, viser usikkerhet eller innrømmer feil.

– Alt dette kan oppleves risikabelt, fordi jeg aldri helt kan vite hvordan du vil møte meg. Tryggheten ligger i det mellommenneskelige, sier han.

Vi blir redde for å fremstå dumme

Inspirert av forskeren Amy Edmondson sitt arbeid på feltet, oppsummerer Fyhn det slik: Vi har alle to jobber. Den første er den egentlige jobben din. Den andre er å se bra ut.

– Når vi opplever lav trygghet, går mye energi til «jobb nummer to». Vi blir redde for å fremstå dumme og etterpåkloke. Vi prøver å fremstå smartere enn det vi egentlig er og unngår risiko og sjanser.

– I bunn og grunn handler det om at vi ønsker å høre til. Vi er flokkdyr.

Men når det kommer til kunstig intelligens er det helt avgjørende at man bruker all sin energi på den jobben man faktisk er ansatt for å løse.

– Vi trenger rom til å være tilpasningsdyktige og fremoverlente. Det handler både om å tørre å prøve ut ny teknologi, men også om rom for å kunne stille de riktige kritiske spørsmålene, sier han.

Ledere må vise vei

Så hvordan kan «flokken» sørge for at rommet er trygt til å være seg selv, også når risikoen for å snuble er større, slik den ofte er når vi snakker om KI?

Selv om alle har et ansvar her, så sier Fyhn at det er særlig viktig at ledere går foran.

– Man kan ikke be andre om å dele ideer og innrømme feil, samtidig som man selv går rundt med en supermannfasade. Da blir det veldig lite trygghet i rommet, sier han.

Han mener derfor at én av de viktigste oppgavene for ledere er å vise at det er lov å være i prosess.

– Det kan være så enkelt som å si at man ikke vet, at man er usikker, eller at man trenger hjelp til å forstå noe nytt.

Et annet råd handler om å rydde i rammene. Mange ansatte holder igjen fordi de ikke vet hva som faktisk er lov, hva som forventes av dem, eller hvordan de blir møtt hvis de tester noe nytt.

– Da blir det fort hemmelighold. Folk prøver ting i det stille, men deler ikke det de lærer, sier han.

Det er dette han kaller «hemmelige kyborger»: ansatte som bruker KI under radaren fordi de er usikre på reaksjonene. Problemet er at læringen blir privat, det som kunne vært kunnskapsdeling blir kunnskapsskjuling, og organisasjonen mister oversikt og kontroll.

– Team og ledere må være tydelige på hva som er innenfor, hvor grensene går, og hva slags utprøving det faktisk er ønskelig å få til. Når forventningene blir klarere, blir det også mindre risikabelt å spørre høyt.

Uten kultur havnet KI på demostadiet

Erfaringer fra større norske virksomheter peker i samme retning.

– Mange av barrierene vi møter handler ikke nødvendigvis om «kan jeg?», men snarere om «tør jeg?» og «er dette lov?», sier Kristin Øverøyen Balchen, som leder KI-transformasjonsteamet i Å Energi.

Hun understreker at tydelige rammer og retningslinjer for hva som er tillatt er avgjørende for at ansatte skal våge å utforske. Samtidig ser de at det knyttes mye identitet til spesifikke oppgaver.

– Hvis man knytter identiteten sin til å utføre en jobb på en bestemt måte, kan KI føles truende. Men det viktigste bidraget du gir som ansatt er ikke det teknologien kan gjøre – det er de menneskelige egenskapene den aldri vil kunne erstatte.

– Vi må flytte fokuset dit. Denne bevisstheten er et viktig premiss for psykologisk trygghet, sier Balchen.

Lav terskel for «dumme spørsmål»

Balchen peker på lederatferd som en svært viktig faktor for suksess.

– Når ledere selv er nysgjerrige, ivrige etter å lære og tør å vise at de er på en læringsreise, ser vi at adopsjonen går mye raskere. Det handler om å normalisere at KI-bruk krever prøving og feiling.

På samme måte har de også erfart at KI fort stanser på demostadiet dersom kulturen for eksperimentering ikke er på plass.

– I team der det er lav terskel for å stille «dumme spørsmål» og aksept for uferdige forsøk, ser vi en raskere overgang fra nysgjerrighet til faktisk bruk. Vi er jo alle nybegynnere her, så «dumme spørsmål» er helt nødvendig, sier Balchen.

Kan ikke gi full kontroll eller full frihet

Alt dette henger igjen sammen med tillit og tillitsbasert ledelse, forklarer Fyhn.

Dette er ikke bare noe man kan vedta – man må leve det ut, også i praksis. Det kan være vanskelig fordi det krever at man slipper opp på kontroll og rutine.

– Selv om ledelsen sier «jeg stoler på deg», så kjenner folk på lite tillit i et system der rapportering og detaljstyring tar over, sier forskeren.

Samtidig handler tillit om balanse.

– Det handler ikke om full kontroll eller full frihet. Det handler om å være mer bevisst på hvor kontrollen ligger, hva den signaliserer, og hvor handlingsrommet faktisk finnes.

Forskeren sier han ser psykologisk trygghet i lys av grunnleggende forskning på menneskelige behov:

– Vi motiveres av autonomi, av å påvirke, bidra og bestemme. Vi blir motivert når vi opplever kompetanse og når vi kjenner tilhørighet. I bunn og grunn handler psykologisk trygghet om å minimere de mellommenneskelige barrierene som står i veien for dette.

«Kultur spiser strategi til frokost»

I DNB ser de en tydelig sammenheng mellom kulturen i bedriften og hvor mye de faktisk får ut av KI.

– Det er noe som heter at «kultur spiser strategi til frokost». Når det kommer til KI-adopsjon bekrefter funnene fra våre medarbeiderundersøkelser med 1700 respondenter denne tesen, sier Anne Line Stampe, fagansvarlig for Microsoft 365 i DNB.

Hun forteller om en utvikling der over 90 prosent av de ansatte bruker Copilot minst ukentlig, og rundt 85 prosent daglig.

En vesentlig faktor fra undersøkelsene handler om at ansatte tar i bruk KI raskere og opplever flere gevinster når miljøet oppmuntrer til læring, deling og eksperimentering.

Ansatte rapporterer om betydelig effektivisering og kvalitet på arbeidsresultater. Mange løfter også frem økt mestring og læring, økt kreativitet i forbindelse med oppgaveløsing, redusert stress og mer arbeidsglede.

– I team der det er lav terskel for å stille «dumme spørsmål» og aksept for uferdige forsøk, ser vi en raskere overgang fra nysgjerrighet til faktisk bruk, sier Stampe.

– Derfor er det viktig at team fokuserer på opplæring og psykologisk trygghet så medarbeidere «spiller hverandre gode», deler erfaringer og tåler feilskjær. Slik blir gevinstene av Copilot større.