Slik jobber Lørenskog kommune med endringsledelse

– Endring er hardt arbeid, og det trenger energi og anerkjennelse, sier Eirik Leren, assisterende direktør i avdelingen for styring og virksomhetsutvikling i Lørenskog kommune.

Leren har hatt lederroller i kommunen i over 20 år. Nå sier han at endringskreftene i kommunal sektor er sterkere og mer omfattende enn noen gang.

– Vi opplever et sterkt press fra mange hold. Det er særlig den økonomiske situasjonen som gjør det ekstra krevende – samtidig som forventningene til tjenestene våre øker, sier han.

Befolkningen i Lørenskog har skutt i været de siste årene, særlig blant folk i etableringsfasen. Det øker presset på barnehager, skoler, helsetjenester – og gjør tjenestebehovet mer sammensatt.

Som om ikke det er nok møter kommunen også stadig nye krav fra staten – gjennom reformer, lovendringer og skjerpet rapporteringsplikt.

Derfor er ikke endring noe de fokuserer på fordi «alle andre» gjør det.

– Å være gode på å håndtere endring er helt nødvendig for å opprettholde tjenestetilbudet og velferdsoppdraget vårt, sier han.

Bruker tjenestedesign og smidig metodikk

Ofte blir endringsarbeid noe man gjør litt etter evne – der det passer, eller når det virkelig haster. Men skal man lykkes med å håndtere det økende endringspresset, kreves tydelige prioriteringer og systematisk arbeid, understreker den assisterende direktøren.

– Vi bruker blant annet tjenestedesign og kartlegging av brukerreiser, som hjelper oss å forstå behovene til innbyggere og ansatte på en helhetlig måte. Det gjør det lettere å identifisere forbedringer som faktisk gir verdi, sier han.

Utviklingsprosjekter skjer smidig, i korte sykluser med testing og justering underveis. Det gir bedre forankring – og mindre risiko for feilslåtte løsninger.

– Vi må utvikle utvikle egne kompetanseplaner knyttet til digital transformasjon, hvor vi kartlegger digital modenhet og kompetansegap. Dette vil kunne gi oss et godt grunnlag for mer målrettede tiltak og opplæring forklarer Leren.

– I tillegg satser vi på ledelsesutvikling – både formelt og gjennom erfaringsdeling. Endringsledelse må trenes på, ikke bare forventes.

Kobler endringen til samfunnsoppdraget

Hvordan ledere møter ansatte har nemlig mye å si for hvordan endringen lander. Å være synlig, tilgjengelig og tydelig blir ekstra viktig når usikkerhet og tempo øker.

– Vi forsøker å være synlige som ledere – både når det går bra og når det er krevende. Vi snakker om hvorfor vi endrer, ikke bare hva vi gjør – og vi kobler det alltid til oppdraget vårt: bedre tjenester for innbyggerne, sier han.

For å gjøre det enklere å mestre nye verktøy og arbeidsformer, har kommunen bygget opp støtteapparater som digitale superbrukere, og interne veiledere for nye systemer.

Kultur spiller også en viktig rolle. Det legges vekt på å løfte frem gode eksempler og synliggjøre små seire underveis.

– Vi heier på og feirer framgang. Samtidig er vi ærlige. Vi sier at alt ikke vil bli perfekt med én gang, og at det er rom for å feile og lære. Det gir folk mot til å prøve.

Nye måter å jobbe på krever kulturendring

I praksis har endringspresset mye å si for arbeidshverdagen til de ansatte i kommunen.

– Vi må organisere arbeidet på nye måter, digitalisere tjenester og samtidig bygge en organisasjon som har kapasitet til å lære og justere underveis. Vi har verken tid eller råd til å fortsette som før, sier han.

Eksemplene er mange. Leren nevner alt fra digitalisering av manuell saksbehandling, selvbetjente løsninger for byggesøknader og barnehageopptak – til mobile enheter og digitale loggsystemer i helsetjenesten.

Denne endringen innebærer samtidig at mange må lære seg nye verktøy og jobbe på måter de ikke er vant til. Om det så er snakk om digitale samhandlingsplattformer eller datadrevet styring.

– Derfor jobber vi med å endre kultur og praksis internt. Vi må rive siloer, styrke tverrfaglig samarbeid og gi ledere og ansatte større eierskap til utvikling, sier han.

– Kompetanseutvikling må bygges inn i hverdagen – det kan ikke være noe man får lov til å gjøre «hvis man har tid». Vi må bygge læring inn i strukturen og hverdagslogikken.

– Styrer på effekt, ikke detaljkontroll

Å kombinere utvikling med daglig drift er ikke alltid enkelt. Det krever strukturer som både gir retning og rom. Ikke for å kontrollere detaljene – men for å støtte læring og justering underveis.

– Vi styrer på retning og effekt – ikke på detaljkontroll. Det betyr at vi setter tydelige mål, men gir handlingsrom for hvordan enhetene skal komme dit, forklarer Leren.

– Vi jobber med læringssløyfer – korte evalueringer underveis, rom for refleksjon, og justering av kurs. Læring skal ikke komme i etterkant – det skal skje i sanntid.

Leren understreker samtidig at struktur ikke utelukker læring, men at man må bygge strukturer som gjør læring mulig.

– Det handler om å skape arenaer for deling, refleksjon og eksperimentering – og sikre at det som fungerer faktisk får spre seg.

Slik håndterer de motstand

Når det kommer til endring er motstand en naturlig reaksjon, noe som ikke er så rart når oppgaver endres eller rammer strammes inn. Derfor jobber Lørenskog kommune med hvordan motstand kan møtes på en konstruktiv måte.

– Et viktig grep er å involvere ansatte tidlig – ikke bare når løsningene skal implementeres, men også i forståelsen av problemet. Når folk får eie både utfordring og løsning, reduseres motstand og engasjementet øker, sier Leren.

Han forteller også at det hjelper å gjøre endring mindre overveldende og mer håndterbart, blant annet gjennom små pilotprosjekter og trygge eksperimenter – hvor én enhet tester en ny metode eller teknologi, og deler erfaringene.

– Ikke minst lytter vi aktivt. Vi legger inn rom for å diskutere bekymringer og usikkerhet – og vi tåler at ansatte er uenige. Trygge medarbeidere er mer villige til å gå inn i ukjent terreng.

Må ta andre hensyn enn det private

Selv om det i det daglige endringsarbeidet finnes mange likheter mellom privat og kommunal sektor, er det likevel en hel del hensyn som gjør at tilnærmingen må være annerledes i kommunen.

– Vi jobber ikke med produkter eller profitt, men med mennesker og tjenester som er helt sentrale for livskvalitet, trygghet og velferd.

Det betyr at endringer må ta høyde for mer enn effektivitet. Rettssikkerhet, likebehandling og omsorg, for å nevne noe, må også være med i vurderingen. I tillegg er kommunen politisk styrt. Beslutninger må forankres bredt, og de har ikke alltid handlingsrom til å gjøre det som virker mest rasjonelt fra et ledelsesperspektiv.

– Vi må forholde oss til budsjettvedtak, planer og et demokratisk system som ofte krever involvering før beslutninger tas. Det krever tålmodighet og evne til å håndtere motsetninger.

Der private aktører gjerne styrer direkte etter strategi og mål, må kommunen balansere langt flere hensyn: rettferdighet, beredskap, lokalpolitikk, arbeidsmiljø – og forventninger fra innbyggerne.

– Derfor må endringsledelse i kommunen være mer lyttende, inkluderende og robust. Det kan være krevende, men også utrolig meningsfullt.