Equinors enorme skyreise: – Helt umulig uten tydelig endringsledelse

– Dette påvirker på mange måter blodomløpet og selve hjerteslaget til hele organisasjonen. Det er en omfattende jobb.

Marte Vilkensen Brøvig er ansvarlig for endringsledelse og kommunikasjon for NexUs-programmet i Equinor. Gjennom NexUs skal selskapet oppgradere alle sine interne ERP-systemer til skyløsninger.

Det er ikke akkurat småtteri. Computerworld beskriver skyreisen som «et av de største endringsprosjektene i Equinors historie». Oppgraderingen begynte i 2022 og skal etter planen være ferdig i 2029.

– Vi flytter HR-systemet, økonomisystemet og innkjøpssystemene. Da er vi nødt til å gjennomføre utrullingen trinnvis, tilpasset organisasjonens evne til å ta i mot og adoptere endringene, sier Brøvig.

Samtlige av konsernets over 25 000 ansatte i over 20 land berøres av endringen.

– En så omfattende prosess er helt umulig uten tydelig endringsledelse, sier hun.

Ta vårt nye kurs om endringsledelse:

Ledelse20 Minutter

Ledelse i endring og håndtering av motstand

Dette er et kurs for ledere som ønsker en enkel innføring i endringsledelse og bli inspirert av norske toppledere fra Ruter, NRK, Google Norge, BI, Lørenskog kommune og Equinor. Du lærer om: - klassiske endringsmodeller - hvorfor motstand inntreffer og hvordan man bør forebygge og håndtere motstand - eksempler fra NRK, Lørenskog og Equinor

Les mer

Derfor tvinges Equinor til å endre

Bakgrunnen for endringen er at teknologien og konsernets underliggende infrastruktur begynner å bli utdatert. Det underliggende systemet ble innført for over 20 år siden.

– Det gamle systemet hindret oss fra å ta ut potensialet i nye teknologier som kunstig intelligens, automatiserte prosesser og det som kalles compliance by design (innebygde regelmekanismer).

I tillegg er Equinor et selskap i endring. Fra å være et rent olje- og gasselskap, jobber de nå også med lavkarbon og fornybare energikilder – noe som fører med seg nye forretningsmodeller og verdikjeder.

Med på lasset følger da også et behov for standardiserte løsninger og systemer som er i stand til å oppdatere seg selv – noe som gir mindre teknisk gjeld og bedre datakvalitet.

– Det innebærer samtidig at vi kanskje ikke får tilgang til akkurat de funksjonalitetene vi er vant til å jobbe med, men heller må lære oss å ta i bruk industristandarder. Dette er noe vi er nødt til å jobbe med i endringsreisen.

Organiseres i dedikerte endringsteam

Brøvig sitter i ledelsen av NexUs-programmet, og opererer med et lite kjerneteam under seg. Men NexUs-programmet er igjen delt opp i ulike prosjekter knyttet til ulike systemer og domener.

Hvert av disse prosjektene har dedikerte endringsledere og endringsteam som rapporterer til Brøvig for å sikre synergier, samsvarende prosesser, at de jobber med like verktøy og beste praksis.

– Alt henger sammen, slik at sluttbrukeren, som faktisk påvirkes av endringen, opplever endringen som et enkelt program med én unison stemme, sier hun.

Tre tips til vellykket endringsledelse

De første årene av NexUs-prosjektet har gitt flere nyttige lærdommer. Det første Brøvig trekker frem er interessentledelse (stakeholder management).

– Støtte og forankring i konsernledelsen er helt avgjørende. Det drar vi stor nytte av i måten vi kommuniserer om en endring. Da blir det tydelig at det ikke bare er snakk om en IT-oppdatering, men en helt ny måte å jobbe på, sier hun.

– Vi vet også at nærmeste leder er det viktigste for å lykkes med endring på individuelt nivå. Det betyr at vi må jobbe nedover i organisasjonen og sikre at lederne forstår at de er tjent med endringene.

Den andre lærdommen er: Selv om endringen er positiv på sikt, kan den være krevende å håndtere når man står midt i den. Det må man ta hensyn til – og legge til rette for i både kommunikasjon og støtteapparat.

– Noen kan til og med oppleve at arbeidet blir mer manuelt i en overgangsfase, fordi vi er så vant med skreddersydde løsninger som passer inn i en innarbeidet prosess.

Den tredje lærdommen handler om å se og forstå sluttbrukeren, og legge til rette gjennom trening og opplæring – både før, underveis og etter implementering.

– Vi må forstå hvorfor vi gjør dette, hva vi beveger oss fra og hva vi beveger oss til, sier Brøvig.

– Det er veldig lett å tenke at man går videre om lanseringen av et nytt system går fint. Men frem til det stabiliserer seg trenger organisasjonen ekstra støtte. Det er noe vi kaller for hypercare-fasen, forklarer hun.

Guiding i sanntid

I stedet for å kun kjøre tradisjonelle opplæringsløp, har NexUs-temaet testet andre tilnærminger til opplæring.

– Et nytt verktøy vi har testet ut, er den digitale adopsjonsplattformen Whatfix, sier hun.

Dette er et verktøy som ligger som et lag oppå systemene og veileder brukerne i sanntid, for eksempel med popups og steg-for-steg-hjelp.

– I stedet for at du må lese deg opp eller ta kurs på forhånd, kan systemet guide deg i sanntid. Og hvis mange gjør feil på samme sted, kan det gi oss et signal om at vi må forbedre enten kommunikasjonen eller prosessen, sier hun.

Endring i praksis: Slik gjør de det

Brøvig forteller at de tar i bruk flere teoretiske verktøy og rammeverk. Metodikken i endringsprosjektet er blant annet inspirert av ADKAR-modellen.

ADKAR er en strukturert tilnærming til endringsledelse, og står for awareness, desire, knowledge, ability og reinforcement.

Kort fortalt handler ADKAR om å skape bevissthet, bygge motivasjon, gi kunnskap, utvikle ferdigheter og sikre at endringene varer over tid.

Prosjektene i NexUs følger en klar fasestruktur: Først kommer en confirm-fase, der man bestemmer løsningen og hvordan den skal fungere sammen med andre systemer. Deretter følger design og bygging, testing, og til slutt go-live – der systemene tas i bruk.

– Vi har utviklet en egen endringsmetodikk som følger disse fasene, og som hjelper oss å vite hva vi må gjøre – når og med hvem. Helt i starten handler det for eksempel om å gjøre en grundig vurdering av hvilke brukere som blir berørt, og hvor stort endringsomfanget er, sier hun.

Dette kalles gjerne for en change impact assessment, noe som legger grunnlaget for strategien.

Opplæringsløpet og kommunikasjonen justeres deretter ut fra denne kartleggingen – og tilpasses både brukergrupper og tidspunkter.

– Rett før vi går live, intensiveres kommunikasjonen. Da må vi sikre at riktig opplæring er gitt, og at brukerne er klare. Noe opplæring kan også skje i etterkant, og vi har ekstra støtte i hypercare-fasen, forteller hun.

I etterkant av hver lansering evalueres hva som fungerte – og hva som ikke traff som forventet.

– Vi har sett at det ofte er andre ting brukerne trenger hjelp til enn vi trodde på forhånd. Derfor er vi opptatt av å lære underveis og bruke erfaringene inn i neste go-live. Det er en av de store fordelene med at vi ruller ut i etapper, sier hun.

Problemer løses med mer kommunikasjon

Selv med grundig planlegging og testing må man være forberedt på at uforutsette ting kan skje når nye systemer tas i bruk. Derfor har hvert prosjekt en beredskapsplan som trer i kraft dersom noe skulle gå galt.

– Det sikrer at vi kan opprettholde helt grunnleggende funksjoner som å betale lønn og regninger, uansett hva som skjer. Vi må være forberedt, sier hun.

Siden utrullingen skjer gradvis, opererer mange brukere i en mellomfase der de jobber i både gamle og nye systemer parallelt. Det gjør arbeidet mer komplekst, og gjør at NexUs må følge med på hvordan endringen faktisk tas i bruk.

– Hvis vi ser at de nye løsningene ikke brukes slik vi hadde sett for oss, må vi justere. Det kan bety mer kommunikasjon, sterkere involvering av ledere eller å sette inn ekstra støtte der det trengs, sier hun.

Ved behov mobiliseres også dedikerte arbeidsgrupper som raskt kan løse problemer som oppstår. I tillegg støttes organisasjonen av Equinors eksisterende supportsystem.

– Der har vi et eget oppsett knyttet til disse endringene, slik at brukerne får hjelpen de trenger når de trenger det, sier hun.

Slik tilpasses opplæringen til ulike brukere

Hvordan brukerne møter endringene i NexUs-programmet, avhenger av hvor stor grad de faktisk blir berørt. Informasjons- og opplæringsløpene er derfor tilpasset hvor «hardt» endringen treffer.

– For noen brukere innebærer dette kun en mindre justering.

For ansatte som skal jobbe på en helt ny måte, er det lagt opp til et mer omfattende løp.

– De får ofte egne kursinvitasjoner, nyhetsbrev og tilpassede kommunikasjonsløp. Noen blir også spurt om å være superbrukere – eller får en kollega i nærheten som har fått ekstra opplæring og kan svare på spørsmål. Mange foretrekker jo å spørre en kollega fremfor å lese seg opp selv, forklarer hun.

– Målet er en mest mulig sømløs overgang, sier hun.

Støtten stopper ikke med informasjonsflyt og opplæring. Et bredt støtteapparat mobiliseres også i forkant av endringer.

– Vi samarbeider også tett med fagforeninger, verneombud og fagmiljøer for å forankre endringen bredt.

I tillegg jobbes det tett med de fagmiljøene som er mest berørt – særlig innen økonomi, anskaffelser og HR.

– Disse miljøene er først ut med å ta i bruk nye systemer. Etter hvert vil vi også møte de mer operasjonelle delene av organisasjonen, som offshore og onshore. Da må vi justere hvordan vi kommuniserer, sier hun.

Ta vårt nye kurs om endringsledelse:

Ledelse20 Minutter

Ledelse i endring og håndtering av motstand

Dette er et kurs for ledere som ønsker en enkel innføring i endringsledelse og bli inspirert av norske toppledere fra Ruter, NRK, Google Norge, BI, Lørenskog kommune og Equinor. Du lærer om: - klassiske endringsmodeller - hvorfor motstand inntreffer og hvordan man bør forebygge og håndtere motstand - eksempler fra NRK, Lørenskog og Equinor

Les mer

Endring som det nye normale

NexUs handler ikke bare om nye systemer og teknologi – det er en del av et større arbeid med å bygge en organisasjon som er i stand til å håndtere kontinuerlig endring. Da må man ta hensyn til motstand.

– Det er menneskelig å være skeptisk til endring. Jeg er ikke spesielt glad i det selv – noe som er litt ironisk, med tanke på jobben min, sier hun med et smil.

Derfor handler mye av arbeidet i NexUs også om å bygge et nytt tankesett i organisasjonen.

– Det er ikke bare systemene som endrer seg. Endring er konstant og kan oppstå uten forvarsel. Vi kan ikke alltid planlegge i detalj, men vi kan trene organisasjonen i å stå i endring. Ved å bruke prinsippene fra strukturert endringsarbeid bygger vi nettopp det vi trenger mest fremover: robusthet, endringsvilje – og evne til å tilpasse oss raskt.