– Konstant endring krever en annen form for ledelse

Vi er nødt til å tenke radikalt annerledes om hvordan vi forholder oss til konstant endring i arbeidslivet.

Det krever nemlig noe annet enn tradisjonell endringsledelse. Det er hovedbudskapet til Donatella De Paoli, forfatter og førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI.

– Måten vi organiserer arbeidslivet på i dag, er ikke egnet for den kompleksiteten og endringstakten vi ser i samfunnet, sier hun.

I løpet av intervjuet snakker hun om hvordan organisasjoner ofte er mer designet for kontroll og forutsigbarhet enn for kaos og kreativitet.

Hun snakker engasjert om postheroiske ledelsesperspektiver – og om å bruke naturen som forbilde for tilpasning.

– I økosystemer henger alt sammen, og de ulike delene tilpasser seg hverandre organisk, sier hun.

– Før i tiden var ledelse enklere

Ikke minst er De Paoli opptatt av organisasjonsdesign som legger til rette for kreativitet og tilpasning, i stedet for kontroll og planmessighet. Samt hvordan vi kan bruke kunsten og kunstbaserte metoder for å stimulere til kreativitet.

Ledelseseksperten er med andre ord ikke fremmed for å tenke utenfor boksen rundt hvordan man vanligvis snakker om endring og ledelse – godt støttet opp av ny forskning og teorier.

– Før i tiden var ledelse enklere, fordi det var stabile tider. Da var jobben din som leder å skape systemer og samarbeid for trygg, effektiv drift, sier hun.

– Nå er det helt nødvendig å tenke og planlegge for konstant endring – for det eneste vi vet, er at ingenting er sikkert. Det gjelder ikke bare bedrifter, men hele samfunnet. Derfor må vi tørre å tenke utradisjonelt.

Endring går ikke over

Endringer er ofte uforutsigbare, og utenfor bedriftens påvirkningskraft.

Det kan være snakk om politiske beslutninger, internasjonale forhold, svingninger i aksjemarkedet, teknologiske nyvinninger, naturkatastrofer og cyberangrep.

Endringene påvirker både små og store virksomheter i både offentlig og privat sektor.

– Før var det gjerne slik at endring handlet om å definere endringen, nedsette ett prosjekt. sette et startpunkt og et endepunkt med tydelige rammer og innhold, sier hun.

Det var mulig å være planmessig fordi man visste hva endringene innebar. Da man var ferdig med endringene, så var man ferdig.

Slik er det ikke lenger.

Tverrfaglige grupper på tvers

Så hvordan bør man tilnærme seg ledelse i en verden i konstant endring?

– Løsningen er å operere med tverrfaglige grupper og team som eksisterer på tvers av den faste strukturen i organisasjonen. Disse teamene er ute og fanger opp ting som skjer, som de kan reagere på, sier hun.

– Videre må man ha en fysisk kontorløsning og kommunikasjonsløsninger som stimulerer til tilfeldige møter og aktiviteter. Det må være lagt til rette for at problemer, idéer og mennesker finner hverandre, følger hun opp.

Hun understreker at det må være tydelig hvem som er ansvarlig for hva i en organisasjon, noe som er særlig viktig i møte med uplanlagte kriser eller endringer.

– Folk må ha oversikt over hvem som gjør hva. Det er en mangelvare i dag. Oppstår endringer plutselig, radikalt eller i form av en krise, må man vite hvem som har ansvar, hvem man kan spørre og hvem som får ting gjort, sier hun.

– Man må også planlegge for hvilken ekstern kompetanse man trenger om noe uventet skulle skje.

Tar et oppgjør med den norske ledelsesmodellen

De Paoli tar også et oppgjør med den norske ledelsesmodellen, hvor involvering, forankring og medbestemmelse er sentrale faktorer.

– Jeg støtter at man må jobbe med å forankre og involvere. Men, i uplanlagte kriser og endringer, må man faktisk også ha en ledelse som tør å ta beslutninger raskt. Man trenger begge deler.

Er man for opptatt av forankring, kommunikasjon og medbestemmelse, kan handlingsevnen reduseres dramatisk når man trenger det som mest, forklarer hun.

– Her i Norge er vi gode på forankring. Men vi er faktisk ganske dårlige på tradisjonell top-down-ledelse.

– Skjer det noe radikalt, er det nødvendig at det tas beslutninger uten at mange skal «sette seg inn i situasjonen og diskutere seg frem til en løsning».

– Vi trenger ledere som tør å stå i det vanskelige, og som tør å markere seg med de rette verdiene, målene og kompetansen. Altså ledere som klarer å beslutte, gjennomføre og ta upopulære avgjørelser, sier hun.

Dette utfordrer den norske modellen – en suksesshistorie som bedrifter verden over forsøker å kopiere.

– Utfordringen med den norske modellen er at den har vært en suksess i gode tider. Vi vet egentlig ikke hvordan den står seg i dårlige tider, sier professoren.

Selvobserver for å komme i gang med selvledelse

Skal man klare å kombinere «tradisjonell norsk ledelse», med det De Paoli mener er nødvendig for å håndtere konstant endring, er selvledelse avgjørende.

– Alle bør lære seg selvledelse. Det er det viktigste verktøyet for å få folk til å ta vare på seg selv i konstant endring og å prestere i all usikkerheten. Alle ledere bør være flinke til å lede seg selv, men også få medarbeiderne til å lede seg selv, sier hun.

Kriser og konstant endring krever ledere som er autentiske, troverdige og til stede, forteller hun.

Det handler om selvinnsikt – om å ikke bare gå inn i en gitt «lederrolle» og gjøre det som forventes – men heller være ærlig og til stede med hele deg – slik at du kan ta de grepene tiden krever.

– Problemet i dag er at mange ledere, om det så er fysisk eller digitalt, ikke egentlig er nærværende. Alle parallelljobber, det vi kaller for multitasking, og lar seg avbryte av meldinger, mail og annet de føler de må holde seg oppdatert på.

– Det truer vår opmerksomhetsevne – samtidig som fritid, jobb og livet ellers surres sammen.

En god måte å ta grep om dette er selvobservasjon, som er første skritt i selvledelsesprosessen.

Velg deg ut tre tilfeldige dager der du observerer hva du gjør fra du våkner om morgenen til du sovner. Så noterer du hva du bruker tiden på og hvor du befinner deg i løpet av dagen. Kartlegg også alle avbrytelser.

– Slik blir du mer bevisst på hvordan du skal bruke kreftene dine når du først skal gjøre noe, slik at det ikke blir halvveis hele tiden, sier hun.

Lær av kunst, dans, teater og film

De Paoli mener ledere har mye å lære av teateret og kunstens verden.

– Teateret er en kunstform som er veldig tilstedeværende. Det spilles på følelser og det sanselige. Alt bygger opp til en kreativ oppsetning og en premiere. Dette kan vi la oss inspirere av i ledelse, sier hun.

Hun forklarer at dette er en etablert måte å jobbe med leder- og organisasjonsutvikling i utlandet.

– Sist jeg tok imot en ledergruppe, dro vi til Dansens Hus (kunstscene i Oslo). De freaka helt ut, forteller hun.

– Jeg fikk dem alle opp på scenen. Der ledet en koreograf dem gjennom øvelser i par, hvor de løftet hverandre og dannet posisjoner. Etterpå reflekterte vi over hva det gjorde med ledergruppen.

– Det gjorde noe med hele gruppefølelsen. Det ble en seanse som løsnet opp og fikk alle til å føle seg som del av gruppen.

Hun mener også ledere kan lære av filmbransjen, noe De Paoli har skrevet en forskningsartikkel om.

– Det handler om hvordan ledere kan bruke historiefortelling som verktøy. Ferdigheten som er å kommunisere gjennom historier – med alt det innebærer av vendepunkt, etablering og konflikt, sier hun.

– Når vi skal kommunisere store endringer, så snakkes det ofte bare om fakta. Vi tar oss ikke tid til de store historiene. Da blir det vanskeligere å påvirke og engasjere mennesker. God historiefortelling gir deg mer troverdighet.

Ikke alt passer inn i et rammeverk

Du kjenner det kanskje selv: Alt dette pratet om dans, kunst og tilstedeværelse oppleves kanskje litt svevende og irrelevant?

Den impulsen må bekjempes, mener hun.

– Mange ledere har bakgrunn som jurist, økonom eller ingeniør – profesjoner som gjerne fremmer en rasjonell, planmessig og målrettet tilnærming til ledelse. Det kan bli en utfordring når ledelse i praksis like mye handler om mennesker, følelser og relasjoner, sier De Paoli.

Ikke alt lar seg presse inn i et rammeverk. Også der har ledere mye å lære av teatret, mener hun.

– I scenekunsten er endring helt sentralt. De jobber alltid mot en premiere. Og premiere blir det uansett. Til tross for stramme budsjetter, forsinkelser og uforutsette hendelser, kommer de i mål. Det er et system som ikke bare tåler endring, men lever av det.

– De lykkes fordi de ikke er redde for risiko. De er de trent på å improvisere, justere og finne nye veier til mål.

– Må ta magefølelse mer på alvor

Men må alle egentlig være så kreative hele tiden? Er det ikke vel viktig at noen ledere er analytiske og kalkulerte?

– Problemet er at alle ledere må ta tøffere valg enn før. Alle har færre ressurser. Da må vi faktisk tenke mer kreativt og utenfor boksen, svarer hun.

Professoren mener vi ikke må velge mellom databaserte beslutninger og kreativitet – men heller erkjenne at vi ofte overvurderer hvor mye data faktisk kan gi oss. For selv om vi har blitt gode til å forutsi og analysere, kan vi aldri vite alt.

– Selv mener jeg vi må bli bedre til å fremsnakke intuisjon, magefølelse og taus kunnskap. Vi må rett og slett ta magefølelsen litt på alvor – det viser seg ofte å være en god korreksjon.

– Vi har en tendens til å bli bundet til ting vi har planlagt, og blir litt for glad i akkurat det. Men vi må tilpasse planen etter det som skjer.

Tilstedeværelse er løsningen

La oss oppsummere raskt: Alt er i endring, ingenting er fast og stabilt.

Før du kan begynne å sette opp rammer, planer og jobbe med organisasjonen, kan det være en idé å jobbe med deg selv. Med kroppen din, pusten din og måten du er tilstede på.

– Når du er tilstede er du ikke fastlåst. Du forholder deg til det som skjer nå. Du får med deg hva som skjer. Du klarer å reagere – og du evner å holde hodet kaldt. Alt dette trenger vi for å ta gode valg og leve gode liv.