Ruter-lederens beste endringstips
I løpet av et langt topplederliv, har endring vært det eneste konstante for Ruter-lederen. Nå deler han hvilke prinsipper som har hjulpet ham å holde stø kurs i skiftende tider.
– I Ruter sier vi ikke «never change a winning team». Vi sier det motsatte – «always change a winning team», sier Bernt Reitan Jenssen, daglig leder i Ruter.
I løpet av sine 17 år som sjef i kollektivselskapet har Jenssen loset Ruter gjennom mange endringer. Fra smarttelefonens spede begynnelse og billettkjøp i app, til selvkjørende busser og kvanteteknologi som forutser fulle busser.
Men når vi spør ham om suksessoppskriften, deler han ikke synet til den meritterte fotballtreneren Carlo Ancelotti – kjent for å la det samme Real Madrid-laget spille uforandret så lenge resultatene er gode.
Gjør endringer når du opplever medvind og overskudd, ikke vent til at situasjonen krever det, er rådet hans.
– Det er ofte først når du har ressurser og tid, at du har sjansen til å gjøre endringer. Motivasjonen er kanskje størst når det ikke går bra, men evnen er større når ting går bra, sier Jenssen.
Lurt å ha en plan B
Hvis det skulle være noen tvil, så handler dette intervjuet om endringsledelse – et tema mange oppfatter som litt abstrakt og vanskelig å gripe.
Joda, det finnes nok av modeller og rammeverk, men hva skjer når man står midt i det, i den virkelige verden? Hvordan navigerer man sikkert og trygt i et landskap hvor nye måter å jobbe på og ny teknologi kontinuerlig endrer spillereglene?
Det er ikke enkelt. Selv det å skulle prate fritt om endringsledelse, føles litt som å bygge begrepet på nytt hver gang, bemerker Jenssen.
– I det øyeblikket man tror man har et universelt og varig svar på hvordan endringsledelse fungerer, da tror jeg kanskje man har misforstått begrepet.
Likevel finnes det et par erfaringer, triks og prinsipper fra et langt lederliv han trekker frem som ekstra verdifulle.
– For meg er nysgjerrighet det aller viktigste lederverktøyet. Skal du «finne nytt land» og navigere i ukjent terreng, må du være nysgjerrig, sier Jenssen.
– Samtidig må vi evne å ta beslutninger under usikkerhet. Vi kan aldri vite alt. Vi må tørre å bestemme oss for at «nå vet vi nok til å gå videre». I tillegg er det lurt å ha en plan B hvis det skulle vise seg at vi tok feil.
Droppet SMS-billetter – lagde heller en app
Han skrur tiden tilbake til 2010. Bystyret i Oslo vedtok at Ruter skulle tilby SMS-billetter, i stedet for å betale i fysiske automater.
– Jeg tenkte at SMS egentlig var på vei ut, og at vi heller burde ha billletter på mobilapp. Problemet var at det ikke fantes noen leverandører som kunne gi oss akkurat det, så vi måtte lage en løsning selv, sier Jenssen.
Apper var heller ikke spesielt vanlig på denne tiden. Det fantes noen mobilspill og kartapplikasjoner, men apper var på ingen måte en like stor del av folk flests digitale verktøykasse som det er i dag.
Dette var med andre ord nybrottsarbeid. De hadde en plan B – SMS-billetter – men valgte likevel å ta sjansen. Og det tok ikke lang tid før den aller første mobilbilletten ble solgt, til daværende ordfører Fabian Stang.
– To måneder senere var det ingen som spurte etter SMS-billetter. Det funket. Hadde vi feilet, kunne det fått store konsekvenser, men vi tok sjansen, fordi vi visste at mobilen var fremtiden.
Hvordan skape reell tillit?
Jenssen forteller at tillit spilte en viktig rolle. Med tillit får man rom til å ta risiko. Man får lov til å prøve og feile – fordi alle involverte har tro på at prosessen vil lede til et godt resultat.
– Du må ha handlingsrom til å gjøre feil – og det får du bare gjennom tillit. Tillit fra eiere, kunder, styret og medarbeidere, sier han.
– Den tillitskapitalen kan du bruke som innsatsfaktor i risikoprosjekter for å håndtere feil, uforutsette hendelser eller endring.
Dette gjelder for alle. Ledere må ha tillit til medarbeidere og vice versa. Det høres enkelt ut, men det krever faktisk et godt stykke arbeid å oppnå i praksis. I Ruter har de jobbet systematisk med å bygge tillitskultur over lang tid.
En del av dette bildet har handlet om å skape psykologisk trygghet på arbeidsplassen, og sikre at folk tør å si fra, prøve nye ting og være åpne for læring og endring.
– Jeg har jobbet med dette lenge, også i ledergrupper, lenge før jeg hørte om begrepet psykologisk trygghet. For meg handler dette om mangfold, sier han.
– Mangfold kan være en nøkkeldriver til innovasjon, men da må du evne å omsette det i praksis. Du må gi rom for sårbarhet. Folk må tørre å si ting som kanskje ikke er populært eller som utfordrer etablerte sannheter. Hvis man ikke føler seg trygg, holder man tilbake. Og da får du ikke den reelle verdien av mangfoldet.
– Handler om å forstå at man lever i en verden som kan snu seg fort
En klassisk misforståelse når det kommer til endringsledelse, handler om at man tenker på endring som en avgrenset hendelse. Endringer oppstår – så går den over. Slik er ikke virkeligheten, påpeker Jenssen.
– Vår trang til å definere det som noe med en start og en slutt er litt kunstig. Endring er konstant. Du kan selvfølgelig kjøre prosjekter, bestemme en reise fra A til B, lage veikart og en risikoanalyse. Men så skjer det gjerne noe uforutsett som endrer rammebetingelsene. Da er ikke den opprinnelige planen like relevant.
Han påpeker at endringsledelse i praksis i dag egentlig bare er et annet ord for ledelse. At kjente prinsipper som god kommunikasjon, involvering og åpenhet fortsatt er det viktigste.
– Så er det mye som handler om å forstå at vi lever i en verden som kan snu seg veldig fort, sier han og utdyper:
– Jeg tror at god endringsledelse handler mer om å styrke en kultur for kontinuerlig omstilling enn å følge en oppskrift. Det handler om evnen til å se muligheter i det usikre. For usikkerhet kan gi enten suksess eller katastrofe. Klarer man å se mulighetene – og er forberedt på at det kan gå galt – så er det mye lettere å ta gode valg underveis.
Viktigheten av å formidle og forankre behovet for endring
Ruter-lederen understreker at man heller ikke kan skygge unna at endringer for mange innebærer negative konsekvenser. Nedbemanninger og omstillinger er krevende.
– Da nytter det ikke med bare med en «positiv vinkling». Man må være realistisk og håndtere at endringen er vanskelig.
– Det lønner seg å anerkjenne at vi som mennesker stort sett er skeptiske til endring, i hvert fall hvis vi ikke forstår hvorfor den er nødvendig. Derfor starter ofte endringsledelsesjobben med å formidle og forankre behovet for endring.
– Alt som berører sannhetsbegrepet er krevende
Når Jenssen blir spurt om hvilke store endringsfaktorer han tror vil påvirke oss i fremtiden, nevner han verken elbusser på vinterføre eller nedetid i Ruter-appen – han tenker litt større og bredere enn akkurat det.
– Hvis vi ser bort fra geopolitikk og at verden kan gå helt av hengslene, så tror jeg at kunstig intelligens og alt det som berører sannhetsbegrepet, er det mest krevende. Om man plutselig ikke vet hva som er ekte eller ikke, sier han.
Men det er på ingen måte bare grunn til uro, snarere tvert i mot. Potensialet i ny teknologi er så stort at det neste ikke er til å fatte, mener han – og trekker frem alt fra selvreparerende celler, evig liv og systemer som kan løse nær sagt alle samfunnsutfordringer.
– Der stopper det ofte litt opp for meg. For det er som å gå inn i en korridor full av dører – og bak hver dør ligger det en ny mulighet eller utfordring. Men vi må være forberedt på at utviklingen kommer raskere enn vi tror, og at konsekvensene blir større enn vi klarer å forestille oss i dag – og i det landskapet skal virkelig endringsledelse få kjørt seg.