De vanligste utfordringene med fjernledelse – og hvordan takle dem

Sverre Simen Hov, seksjonsleder i Lederne (t.v.) og Ivar Horneland Kristensen, adm.dir. i Virke. Foto: Lederne / Virke

Tilliten blir satt på prøve, og ledere må være mer bevisst ensomhet. Her er grepene som gjør deg til en bedre fjernleder.

Noen ansatte blomstrer med hjemmekontor. De tar mer initiativ enn de gjorde på de fysiske kontoret, og løser flere oppgaver selv. 

Andre mistrives. De savner det sosiale, og arbeidsmiljøet. Kanskje kommer de ut av rytmen og rutinene sine, uten reisen til og fra jobben.

– Disse trenger trolig mer enn tidligere å bli ledet på en systematisk måte, sier Sverre Simen Hov, seksjonsleder i medlemsorganisasjonen Lederne. Hov leder avdelingen hos Lederne som er ansvarlig for lederutvikling. 

– Situasjonen vi står står i nå, har gjort det enda tydeligere at man må tilpasse lederskap til den enkelte.

Her er noen av utfordringene Lederne ser at går igjen – og grepene som gjør deg til en bedre fjernleder.

Forsterker gamle utfordringer

De utfordringene som følger med fjernledelse og hjemmekontor, kommer ikke nødvendigvis ut av det blå. I stedet er det utfordringer og hensyn som alltid har vært der, som nå forsterkes og tydeliggjøres.

For eksempel viktigheten av god kommunikasjon. Hos dem som mistrives med hjemmekontor, kan situasjonen skape en følelse av utrygghet og manglende tillit, dersom ledelsen ikke er forutsigbar – og det kommer kontunuerlig og tilstrekkelig informasjon.

– Ledere har i vanlige tider vært nødt til å være bevisst dette, men det blir forsterket når man ikke har den fysiske nærheten, sier Hov.

Ledernes tips for fjernledelse

Vær bevisst din egen rolle som leder
Da du tok lederansvar bør du allerede ha gjort deg opp noen tanker om dette. Vær bevisst på din egen lederstil, dine styrker og utfordringer, og tenk gjennom hvordan du bør tilpasse deg situasjonen.

Skap system og struktur
Vær forutsigbar som leder. Om du er forutsigbar, skaper du trygghet. Da skaper du igjen tillit mellom medarbeider og leder, en tillit som er nødvendig for å ta eventuelle vanskeligheter som kommer.

Ta ansvar for egen læring i bruk av digitale verktøy
Gjør en lederjobb ved å hjelpe dem som sliter med digitale verktøy. Gå foran med et godt eksempel; sett deg godt inn i de programmene dere bruker for digital samhandling, møtevirksomhet, prosjektstyring og produktivitet.

Ta høyde for individuell prosesseringshastighet
Noen tar digital omstilling og det å lære seg nye programmer kjapt. Andre bruker lenger tid på det. Skap rom for alle.

Ta med erfaringene videre
Nye, unge ledere som kommer frem nå vil kanskje ha kjent både fordelene og ulempene med det digitale jobblivet på kroppen. De kan har vært studenter og opplevd ensomhet i korona-tiden. Det vil gjøre en aspirerende leder godt utrustet for å forstå ensomme ansatte.

Forsterkes begge veier

Denne forsterkningen gjelder også for de som trives; hjemmekontor-livet skaper større ekstremiteter i begge retninger. De som trives for seg selv, får gjort unna mye uten forstyrrelsene som er på en arbeidsplass. De er mer produktive.

– De har det kanskje bedre enn tidligere. Vi er ulike som mennesker. Det er de som trenger fellesskapet som sliter mest. Men det er ikke mye statistikk på dette området enda, så vi har ikke helt sett omfanget av det, sier Hov.

For lederen betyr dette ifølge Hov at man må jobbe systematisk, og være bevisst sin egen lederstil. Du må ha god struktur, og også ha kontroll på bruken av digitale kommunikasjonsprogrammer som Teams og Zoom. Det er viktig for både ledere og ansatte å møtes fast og jevnlig – og at lederen poengterer at «på det tidspunktet i uken har vi digital samling».

– Lederen må ha de sosiale antennene ute, og se om det er antydning til at noen faller av, sier Hov.

– Er det en måte å fange opp tidlig om noen ‘faller av’?

– Med nye ansatte kan dette være en utfordring, siden lederen kanskje ikke kjenner dem så godt. Da er det enklere med ansatte som har vært der en stund. Dette vil variere fra bedrift til bedrift og person til person. Men ledelse på et individuelt nivå er et nøkkelord.

I tillegg til et samlet Teams-møte en gang i uken, bør det være en struktur for en-til-en samtaler. Som leder trenger man ikke å grave og spørre om privatlivet til den ansatte, men bare høre hvordan det går.

– Dette er en struktur som burde vært på plass før korona også, som nå blir videreført. Sett opp en tid kanskje en gang i måneden for å snakke litt. I et felles Teams-møte er det vanskelig, for ikke å si umulig å tolke kroppsspråk. Det er mye som ikke blir nevnt, og dette må følges opp individuelt, sier Hov. 

(Halv)åpen dør

Den åpne døren som har vært en del av fundamentet til mange ledere, kan være i ferd med å lukke seg. For terskelen til å banke på, når man kun kan gjøre det digitalt, kan være høyere enn i det fysiske kontoret. Må lederen ta mer ansvar for å følge opp individuelt via egne videomøter?

– Det kan være at denne tiden viser at vi trenger mer struktur. Jo mer forutsigbar en leder er, dess tryggere blir den ansatte, og da er det større sjanse for at personen selv tar kontakt om det er noe, sier Hov.

– Ledere bør bli tryggere på å optimalisere sin egen arbeidshverdag, for selv etter at vi har vendt tilbake til det fysiske arbeidslokalet, så vil vi i større grad enn tidligere bruke teknologien vi nå fjernleder gjennom, fortsetter han.

Gjemmekontor, altså at noen gjemmer seg på hjemmekontoret, er en frykt en del ledere har.

– Det er nok noen som gjemmer seg. Men de aller fleste som arbeider, om ikke samtlige, har en sterk følelse av forpliktelse. Dersom du gjør jobben dårlig, så blir det på et eller annet tidspunkt såpass synlig for lederen at det bør bli tatt tak i. 

Hov sier en leder må gi den ansatte frihet til å gjøre jobben sin. Tillitsbasert arbeidsliv, altså.

– Om ikke annet, så vil det med en ukentlig, digital felles møteplass bli mer synlig om det er noen som gjemmer seg.

Vanskelig å finne balansen

Ivar Horneland Kristensen, administrerende direktør i Virke, sier at det nå er mange ledere som synes det er vanskelig å finne den riktige balansen mellom positiv oppfølging og kontroll.

– Vi er inne i en tid der tillitsbasert ledelse virkelig blir satt på prøve. I disse dager er det nok mange som er på hjemmekontor for første gang, og er uvant med arbeidsformen. Noen trives, andre ikke – evnen til å være disiplinert blir viktig. Her har man som leder en ny utfordring man må bryne seg på, sier Horneland Kristensen. 

– Det kan være vanskeligere å få oversikt over hva alle driver med når man sitter så spredt, og som leder mister du den naturlige praten rundt pulten. Eksempelvis har vi i Virke begynt med daglige morgenmøter for å koordinere oss best mulig. Noen ledere kjenner på at avdelingene har mistet noe av kreativiteten og spontaniteten som man hadde i en tid der man møttes fysisk. Videomøter og begrensninger på hvor man kan møtes kan sette en stopper for dette. 

Også Horneland Kristensen trekker frem ensomheten som et viktig element.

– For noen er jobben et av de viktigste sosiale møteplassene, og når det forsvinner, kan det være krevende. Her vil jeg oppfordre ledere til å være litt ekstra oppmerksomme.

For å bryte opp hjemmekontorhverdagen, har Virke oppfordret ansatte til å ta møter ute mens de går seg en tur, eller å dele opp arbeidshverdagen med en spasertur. 

– Bevegelse og frisk luft gjør underverker, og her kan ledere være med på å sette standarden, sier Horneland Kristensen.

Ivaretar trygg verdiskapning

Virke representerer hundrevis av ulike bransjer, og utfordringene er varierte.

Ledere som henvender seg til Virke, tar for eksempel opp utfordringer knyttet til etablering av hjemmekontoravtaler, varighet på avtalen, og ulike HMS-spørsmål knyttet til hvilket ansvar arbeidsgiver har for å tilrettelegge på hjemmekontoret.

Horneland Kristensen påpeker at det ofte blir underkommunisert at mange i handels- og tjenestenæringen er avhengig av å møte opp fysisk på jobb. 

– Derfor er mange av spørsmålene ledere får, knyttet til smittevern. Hvordan skal man drive mest mulig trygt, samtidig som man driver mest mulig, sier Horneland Kristensen, og fortsetter: 

– Det kaller vi trygg verdiskaping. For vi kan ikke stanse helt opp – selv med en global pandemi. 

Om DigitalNorway:

DigitalNorway ble stiftet for å få fart på digitaliseringen av norsk næringsliv. Det gjør vi gjennom å tilby digital kompetanseheving til bedrifter og ansatte. I tillegg jobber vi med å tilrettelegge for at alle bedrifter i Norge skal ta del i den datadrevne økonomien.