Slik leder han Ruter fra hjemmekontor
– Vi møter ikke kollegaer på samme måte som før, og det sliter ned det innovative og kulturelle underhudsfettet i organisasjonen, sier Ruter-sjef Bernt Reitan Jenssen. Likevel tror han det hele kan snus til noe positivt.
– For oss startet pandemien med at vi måtte snu forretningsideen vår 180 grader. Fra å ha brukt 12 år på å få folk ombord på rutetilbudene våre, måtte vi på to timer finne ut hvordan vi skulle få dem av.
Det sier Bernt Reitan Jenssen, administrerende direktør i Ruter. Han er en av de mange norske lederne som har fått et ufrivillig kræsjkurs i fjernledelse det siste året. Det er en utfordring han har tatt på strak arm.
Ja, det er store utfordringer. Men han ser like store muligheter: Læring, fornyelse, nye måter å jobbe sammen på. Mindre morgenrush, mer frihet. Det vi står i, kan snus til en vinn-vinn-vinn-vinn-situasjon, tror Ruter-sjefen. Tar vi riktig lærdom nå, kan det gagne både arbeidsgivere, arbeidstakere, samfunnet og miljøet.
Hvordan dét kan se ut, kommer vi tilbake til. Men først må vi spole tilbake til mars i fjor – og problemet med «trappepraten» som forsvant.
Få tilbake «trappepraten»
Ruter er et administrasjonsselskap, der de fleste kan utføre sine arbeidsoppgaver fra hjemmekontor. De hadde dessuten en pandemiplan, og var rimelig godt forberedt da samfunnet stengte ned.
– Våre ansatte kunne bare pakke sammen laptopene sine og dra. I løpet av noen timer hadde vi sendt alle hjem, uten noen endring i produksjon. Vi har hatt tilnærmet 100 prosent produksjon hele veien, sier Reitan Jenssen.
«Gjemmekontor» har han aldri vært redd for. Det er ikke produktiviteten som er utfordringen. Mye mer krevende er det å opprettholde det sosiale samholdet. Arbeidskulturen. De uformelle møteplassene. Alt det som gir overskudd, oversikt og grobunn for nye ideer.
I starten gikk det veldig bra. Ruter-sjefen beskriver de første dagene og ukene med hjemmekontor som «hypereffektive». De holdt produktive møter, med «klinisk presisjon».
– Men vi møtte ikke noen i trappene, eller ved kaffemaskinen. Vi fikk ikke høre om ting vi ikke hadde planlagt å snakke om. Ting som er veldig viktige, og som vi visste var viktige, men som ingen hadde organisert. Vi møter ikke kollegaer på samme måte som før, og det sliter ned det innovative og kulturelle underhudsfettet i organisasjonen, sier han.
Dette ble en av de første og største utfordringene for Reitan Jenssen: Å ta tak i de sosiale aspektene, og redusere den opplevde avstanden mellom kollegaer som sitter hver for seg.
– Skal vi si at er håpløst, og at vi ikke kan gjøre noen ting mens vi venter på at alt skal bli som før? Nei. Vi dro heller i gang med lockdown quiz og digital fredagspils. Noen foreslo å lage en virtuell kaffemaskin du kan gå til når som helst, det har vi på plass nå. Det trenger ikke være vanskeligere enn å ha et Teams-møte gående – et stikk-innom-møte, sier Reitan Jenssen.
Han så kjapt at folk begynte å logge på fem minutter før møtene sine, for å få inn litt «trappeprat». Nå råder han alle som arrangerer digitale møter, til å åpne møterommene et kvarter før møtet skal begynne.
– Så kan de som bare vil prate komme tidlig og gjøre det.
Enkle grep for bedre videomøter
Kvaliteten på mange videomøter kan forbedres dramatisk med bare noen enkle grep, mener Bernt Reitan Jenssen. Ta for eksempel mer regi over bildet du sender. Sett skaff et eksternt kamera eller sett laptopen på noen leksikon for å få kamera i øyehøyde. Sørg for godt lys, og en bakgrunn som ikke tiltrekker seg unødig oppmerksomhet.
Les mer her: Slik er Bernt Reitan Jenssens hjemmekontor – og hans beste tips til bedre videomøter.
Nye veier mot samme mål
Noen av utfordringene mange ledere møter nå, er 1) å følge opp at folk faktisk gjør det de skal, 2) at de får den hjelpen, omsorgen og informasjonen de trenger – og 3) at samholdet opprettholdes på arbeidsplassen når man holdes adskilt.
Når vi legger frem disse punktene for Reitan Jenssen, reagerer han:
– Jeg er uenig i rekkefølgen, sier han, og utdyper:
– Det er sant, jeg møter ledere som er skeptiske – som har lite tillit, og som mener at hvis det ikke reguleres knallhardt, vil det føre til gjemmekontor, stavet med g. Men jeg tror på en tilnærming med omtanke, som ikke er mistenkeliggjørende. Jeg har aldri opplevd grunnlag til mistillit til mine medarbeidere. Hvis ikke det som har skjedd de siste månedene viser at det er grunnlag for tillit, så vet ikke jeg. Folk stiller opp. Produktiviteten har i mange sammenhenger faktisk gått opp.
Dette handler også om hvordan virksomheten er organisert. Reitan Jenssen kaller Ruter for en «gjennomført målstyrt organisasjon». De lykkes i å omstille seg raskt fordi de hadde gode strukturer og strategier å falle tilbake på, mener han.
Suksessoppskriften inneholder gode mellomledere og tydelige mål.
– Det har gjort min hverdag enklere under pandemien. Vi hadde akkurat gjort ferdig et målbilde før det stengte ned i mars. Det gjorde at jeg kjapt kunne bekrefte at vi kunne håndtere situasjonen, sier han.
Det overordnede målet er bærekraftig bevegelsesfrihet. Det inkluderer friheten til å bevege deg slik du vil – men også frihet fra bevegelse du ikke ønsker deg.
– Målene vi styrer etter, er preget av hva vi skal oppnå – og ikke hvordan. Er det tydelig for folk hva vi skal oppnå, kan de føle frihet til å velge hvordan. Jeg kunne si til mine ledere: Bruk målbildene, tilpass dem til situasjonen, så går det bra. Og det har det gjort, sier Ruter-sjefen, og fortsetter:
– Alle tok ansvaret som følger deres respektive roller. Vi var i gang igjen uten at de knirket i sammenføyningene. Det var lov å håpe at det skulle gå sånn, men det var over all forventning. Det ville ikke skjedd hvis vi ikke hadde gjort de grepene med målstyring, og delegert frihet til å velge veiene til målet.
Ikke lov å kalle inn uten en digital plattform
– Situasjonen vi står i, det er et laboratorium vi aldri har sett maken til. Reisevaner, hjemmekontor, digital integrasjon … alt er snudd på hodet, vi opplevde et digitalt generasjonsskifte i løpet av to dager i mars. Det er fantastisk hva vi kan prøve på og lære av nå, sier Reitan Jenssen, og fortsetter:
– Alle toppledere som sa, «næææh, videokonferanse, da må vi få noen til å gjøre det», og så bruker en halv million på å få inn noen med NRK-bakgrunn til å produsere og streame det … Vi gikk og hentet to studenter fra medielinja på Lillehammer, vi, i sommer. For å eksperimentere.
Ruter sa tidlig at det rett og slett ikke var lov å kalle inn til et planlagt møte med flere enn to personer, uten å inkludere en digital samhandlingsplattform. En skal alltid kunne velge å delta elektronisk og ikke presse medarbeidere til fysisk fremmøte.
– Da måtte alle lære seg å sette opp Teams-møter, og å skape gode møter for de som ikke kunne være med fysisk. Det er i tråd med våre verdier, for vi har folk i risikogrupper eller de kanskje har pårørende som er det – og uten dette ville de blitt ekskludert fra å jobbe godt sammen med oss, sier Reitan Jenssen.
Mot en «hybrid arbeidsplass»
Neste skritt i denne retningen, er å legge opp til stadig mer interaktive og bedre møter som kombinerer fysiske og elektroniske deltakere.
– Før var det sånn at vi sa, «vi har med en på Skype» – og så setter vi en mikrofon midt på bordet. Da får vedkommende en sær og ofte elendig opplevelse, mens for de som er der, blir det en forstyrrelse av dynamikken i møtet, sier Reitan Jenssen.
I Ruter har de tegnet og skisset mye og lagt planer for hvordan de kan skape mer interaksjon i slike hybrid-møter. De har endt opp med å lage en teknisk støtte-«trapp», der de starter enkelt – men med tre trinn opp med stadig mer avansert møteproduksjon støttet av mer komplisert teknologi. Fra enkle hverdagsmøter til avanserte store eventer med mange interne og eksterne deltakere.
– Trinn én er et enkelt teamsmøte med få deltagere uten annet behov en laptoper, trinn to er rett og slett sette opp flere Teams-klienter på møterommet. Så kan du sitte hjemme og velge selv hva du vil se på. Én kanal viser presentasjonen. Men du kan også hoppe ut og se på ulike kameravinkler som står på hele tiden, og få opplevelsen av å faktisk være i møtet, sier han.
Siste trinn er å skape bedre interaksjon mellom folk i og utenfor møterommet.
– Da bruker vi en storskjerm, slik at de som er på utsiden kan bli sett av de som er i rommet. Og vi vil rigge opp for godt lys og god lyd, og flere kameravinkler, sånn at alle på møterommet blir sett og hørt. I større møter og konferanser kan en også bruke et betjent kamera og noen som tar hånd om regi.
Dette vil skape en helt annen følelse av at alle er med i ett og samme møte, mener Reitan Jenssen.
– Det trenger ikke å koste allverden, heller. Mye av dette utstyret har blitt veldig mye billigere de siste årene. Ofte er det kompetanse som er utfordringen. Vi tror rett og slett at vi ikke vil klare oss uten å ha den selv.
Bygger om kontorene
Når kontoret og møtevirksomheten er lagt opp på denne måten, vil det være enklere å veksle mellom å sitte hjemme og på kontoret – også etter pandemien.
Ruter er allerede i gang med å bygge om kontorene sine, blant annet med flere sosiale soner – steder der folk kan jobbe og være sammen, på bekostning av noen individuelle, arbeidsplasser.
– Vi skal legge bedre til rette for samskaping, og å jobbe på lag, når vi er tilbake. De som skal jobbe med oppgaver som krever uforstyrret konsentrasjon, og har plass og anledning til å gjøre dette hjemme, skal i langt større utstrekning få arbeidsforholdene tilrettelagt for dette, sier Ruter-sjefen, og fortsetter:
– Da kan vi hive ut alt som ligner på et dårlig hjemmekontor fra Dronningens gate, og utnytte kontorplassen der maksimalt til det vi kan gjøre best når vi jobber sammen.
Vinn-vinn-vinn-vinn
Bernt Reitan Jenssen tror vi kan og vil komme styrket ut av dette, og at det er mye vi kan ta med oss videre hvis vi nå bruker mulighetene til å prøve og lære nye ferdigheter.
– Noen av endringene inneholder ting som er rene vinn-vinn-vinn-vinn-situasjoner, for arbeidsgiver, arbeidstaker, samfunn og miljø.
Ta for eksempel arbeidsreiser. Før har det vært lagt opp til at alle skal reise på akkurat de samme timene. Men som en konsekvens av koronapandemien, har mange valgt å reise til andre tider. Morgenrushet ble nesten borte på et tidspunkt, forteller Reitan Jenssen. Det var fortsatt mange som reiste – men like mange klokka elleve som halv åtte.
Nå når vi faktisk har funnet ut at for noen kan dette fungere for noen, kan vi beholde litt av dette reise- og arbeidsmønsteret også etter pandemien er over?
– Det er en del møter hos oss som funker bedre på Teams enn det gjorde fysisk. For eksempel møter med høy grad av oppdatering, orientering, tett agenda og kjappe beslutninger. Tar du mandagsmøtet halv åtte hjemmefra, kan du heller reise på kontoret klokka 11. Eller du kan finne noe du likevel kan gjøre hjemmefra den dagen, for eksempel å produsere noe som krever konsentrasjon. Hvis de som kan, jobber på den måten, kan det føre til at det blir bedre plass på trikken for de som ikke har den samme fleksibiliteten, sier Ruter-sjefen, og fortsetter:
– Jeg snakker ikke om å la være å møtes. Mennesker er sosiale dyr, og jeg tror det går galt med oss uten sosial interaksjon – med mindre vi utvikler avatarer og cyborger som kan konkurrere oss ut. Men jeg kjenner ingen som elsker å reise midt i rushtrafikken. Vi kan utnytte teknologien og digitaliseringen slik at vi kan få det bedre, uten å gi avkall på det sosiale ved å være sammen.
Da må også vi arbeidsgivere være mer fleksible. Vi må se arbeids og reisetid mer i helhet og at det er greit å jobbe om morgenen for så å sitte på trikken en halvtime når en ellers ville vært på jobb. Det er noe alle kan tjene på.
– Det kommer heller ikke til å skje hvis ikke vi selger billetter som støtter at du kanskje bare trenger å reise inn fire dager i uka. Er vi med på å oppmuntre til en type fleksibilitet som gir firedobbel gevinst? Det er masse potensial her, og det må vi alle ta ansvar for, sier Reitan Jenssen.
Da tror han vi kan få et mer effektivt arbeidsliv, ha mer effektive arbeidsdager med mindre stress og dødtid – og spare fellesskapet for kostnader og miljøavtrykk fordi vi bruker infrastrukturen smartere.
Reitan Jenssen oppfordrer alle til å bruke denne spesielle tiden til å prøve og lære (tidligere kjent som prøve og feile), på en måte som også rigger dere for fremtiden.
– De som ikke bruker den læringsarenaen som er her nå, kommer til å tenke: «Fader, at vi ikke så mulighetene til å utforske, prøve og lære». I en krise vil man ofte oppleve tilbakeslag, men kan også på noen områder oppleve å bli kastet framover. Mye tyder på at det også i denne krisen vil være innslag av det siste om vi ser disse mulighetene og tar dem.
Ruter-sjefens råd for bedre fjernledelse:
- Sett tydelige mål – men gi dine medarbeidere frihet til å finne veien dit
- Ha tillit til gjennomføringen av arbeidsoppgaver
- Bruk anledningen til læring og fornyelse
- Tenk nytt om kontoret – planlegg for en hybrid arbeidsplass
- Ta grep for å ivareta sosialt samhold
- Se og støtt de som sliter med de nye arbeidsbetingelsene
Bli en bedre leder fra hjemmekontoret – og i den «nye normalen»:
Introkurs
Fjernledelse
Utstrakt brukt av hjemmekontor er for mange den nye normalen. Her finner du – som er leder – veiledning og tips for å lede på hybride arbeidsplasser.
Veiviser
Digital Samhandling
Bli god på å fasilitere digitale møter, webinarer og workshops!
