Digitale veivisere: Robotene styrer på Borregaard
Mens store deler av norsk næringsliv nå snakker om digitalisering og robotenes innmarsj, er dette gammelt nytt for industritopper som Borregaard-sjef Ole Gunnar Jakobsen. Han mener vi alle må bli flinkere til å tilpasse oss det digitale arbeidslivet.
Ole Gunnar Jakobsen har jobbet i Borregaard siden 1995.
-To år før det hadde jeg faktisk sommerjobb her også, sier Jakobsen, som nå er fabrikksjef på hovedfabrikken i Sarpsborg, som driver med kjemisk industri.
Endringsviljen og stadig nye arbeidsoppgaver har holdt ham gående.
-Da jeg begynte her som prosessingeniør var jeg mye ute og så på ting selv. Nå ser vi prosessverdiene på skjermer, via sensorer i stedet, fordi resultatene er tilgjengelige og mer nøyaktige via teknologi.
Konkurransekraft
Ved å utnytte de ulike bestanddelene i tømmerstokken produserer Borregaard lignin, spesialcellulose, vanillin og bioetanol til en rekke anvendelser innen blant annet landbruk og fiskeri, byggeindustri, farmasi og kosmetikk, næringsmidler, batterier og biodrivstoff. På det meste har det jobbet 4000 på fabrikken i Sarpsborg. Da Jakobsen begynte i Borregaard, var de 1200. På det meste jobbet det 4000 der. I dag er de 750. Jakobsen ser på det som en naturlig utvikling.
-Vi jobber med forbedringer kontinuerlig. Moderne teknologi og digitalisering gir oss konkurransekraft. Men jeg skiller meg kanskje ut med tanke på hvor fort jeg tror den utviklingen kommer til å gå.
Med det mener Jakobsen at han ikke er blant dem som mener det kommer til å skje i et «lynraskt tempo».
-Men mulighetene er store og i løpet av det nærmeste tiåret kommer alt vi driver med i dag til å være veldig annerledes, slår han fast.
– En pumpe kommer fortsatt til å være en pumpe som pumper noe gjennom et system. Men «tilbakemeldingen» fra pumpen kommer til å være en helt annen enn i dag og gi helt andre styringsmuligheter, legger han til.
Analytiske roboter
Det er fortsatt mennesker som gjør analyser på fabrikken i Sarpsborg, men det vil bli tatt over av roboter og det digitale, tror Jakobsen.
-Beslutningsverktøyene kommer til å endre seg mye. Når man først forstår hvilken teknologi som skal til for å gjøre det mulig for roboter å ta over analysene også, kommer det til å gå fort. Men vi som er igjen her nå, blir en stund til, hehe.
Jakobsen er ikke blant dem som frykter at teknologien skal ta helt overhånd. Han synes tvert i mot jobben hos Borregaard blir mer interessant hver gang det skjer et skifte.
Det første grepet
Han bruker oppgraderingen av fabrikkens kontrollrom som eksempel.
-Det var et stort grep som ble gjort her for noen år siden. Vi la ned alle 16 kontrollrommene og erstattet dem med ett fordi teknologien var moden på det tidspunktet. Det var det første digitaliseringsgrepet som virkelig endret ting her, sier han.
-En ny type teknologi gjorde at vi så fabrikken på en ny måte. Det gjorde også at jeg fikk en ny måte å lede på.
Det ble viktigere for Jakobsen å stille overordnede spørsmål fordi teknologien tok seg av det spesifikke. Ved å spørre: «hva skjer her nå?» eller «hvordan går det?» fikk han innsikt i hvordan organisasjonen fungerer på en helt ny måte, forklarer han.
-Jeg fikk direkte informasjon fra de ansatte på hvordan de opplever den teknologiske utviklingen som skjer. Det har gjort min jobb mer interessant og givende.
Flat struktur
Tverrfaglig samarbeid er også noe Jakobsen ser på som en heldig konsekvens av mer teknologi for Borregaards del.
-Organisasjonsgrensene blir borte med ny teknologi. Et typisk eksempel er vedlikehold og drift som satt lenger fra hverandre før. Nå er det integrert og tverrfaglig. Det gjør bedriften bedre, sier han.
Når ny teknologi introduseres på Borregaard, er det viktig for Jakobsen at de ansatte er med tidlig i prosessen.
-Når det kommer y teknologi må de ansatte få ny kompetanse. Når vi gjør endringer, tenker vi på «hele pakka» med en gang: «hvilken kompetanse er viktigst nå?», «hvordan skal vi endre oss?», «hvordan skal vi organisere oss?».
Jakobsens erfaring er at det skaper tillit i organisasjonen når alle er med tidlig.
-Det gjør at vi tar riktigere beslutninger og ser det større bildet sammen. Da kan vi få troen på at vi får det til og si: «se så bra det ble», når det går bra.
-Jeg har sans for den modellen vi har i Norge med flat struktur mellom ledere, funksjonærer og operatører. Da er man med på lag. Jeg føler meg heldig som får jobbe på den måten.
